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por Rosabeth Moss Kanter Harvard Business Review, Enero 2008 pags. 101-105. 3ª y última parte El fuego interior Si los valores y estándares no sirvieran para nada más en una empresa, aún así servirían como herramientas de motivación. Ofrecen, a las personas una base para el compromiso con su trabajo, un sentido de pertenencia y un ancla de estabilidad en medio del cambio constante. Palmisano de IBM me dijo que la cultura tal vez es el área donde es más difícil influir, pero que es fundamental para el éxito en el largo plazo. “La gestión es transitoria; los retornos son cíclicos. Pero si usamos estos valores como un tejido conector, eso sí tiene longevidad. Si las personas pueden conectarse emocionalmente y sentirse orgullosas por el éxito de la empresa, harán lo que es importante para IBM”. Zambrano de CEMEX dice algo parecido: “Sabemos que los estándares altos deben implementarse en todas partes. Al principio, pensábamos en nuestra reputación conceptualmente, como algo que debíamos seguir mejorando. Ahora sabemos que afecta nuestra capacidad de atraer a las personas adecuadas. Después de todo, las empresas son una red de personas que trabajan en pos de un mismo objetivo. Y todos deben estar orgullosos de lo que están haciendo”. Los valores generan aspiraciones para aumentar el impacto positivo de la empresa en el mundo, y para muchas personas, eso vale más que un aumento en su compensación, como lo manifestó un ejecutivo en India. Según este ejecutivo, ésa era la razón por la que su unidad de rápido crecimiento era capaz de atraer el mejor talento sin ofrecer los salarios más altos. La centralidad de los valores provee un fundamento para las inversiones de largo plazo cuando el camino de negocios inmediato es confuso o poco claro, y permite decisiones compasivas que demuestran que las personas de la empresa, en verdad, se preocupan de lo que pasa fuera de ella, atenuando de esta manera el natural cinismo que evocan las grandes empresas. Tras el bombardeo a El Líbano, un ejecutivo de P&G reflexionó sobre el impacto de la decisión de ayudar a evacuar a los empleados. “Fue un momento definidor para las personas”, nos dijo, “porque vieron que una empresa que siempre decía que las personas eran muy importantes, y el activo más importante, realmente actuaba en consecuencia. Es aquí cuando uno cree realmente en los principios y valores de una empresa”. Cómo se urde el tejido Los gigantes globales que estudiamos están operando de acuerdo con un modelo que refiere o que la mayoría de las personas esperaría de una corporación multinacional. No es la jerarquía con puño de hierro ni una inteligente ingeniería de estructuras lo que da coherencia a sus organizaciones; es el efecto de valores compartidos que se expresan en las operaciones mediante procesos y estándares que son asumidos a nivel personal porque permiten autonomía, flexibilidad y autoexpresión. Este enfoque no sólo permite que la empresa una a personas diversas en lo geográfico y cultural, orientando su toma de decisiones cotidianas. También inspira niveles superiores de creatividad, generando así más innovaciones radicales. ¿Qué sucede con las empresas que aún operan bajo el antiguo paradigma? ¿Es posible que cambien? Las conversaciones que sostuvimos con los líderes de empresas sugirieron los desafíos que esto implica. A algunas empresas les cuesta trasmitir valores y estándares a los sectores de su fuerza laboral que carecen de educación o de experiencia internacional, como los trabajadores no calificados en los países en desarrollo. A veces las realidades locales fuertemente arraigadas presentan obstáculos; escuchamos quejas sobre la historia de corrupción en Rusia, por ejemplo, y una ética de trabajo en general débil en Letonia. Las empresas comprometidas con elevar estándares globales a menudo encuentran que sus exigencias superan los estándares locales y parecen excesivos para los ejecutivos locales. Cualquiera de estos problemas puede surgir después de una adquisición, y el deseado alineamiento de los estándares y valores no llegará de un día para otro. La clave para el éxito del nuevo modelo puede parecer contraintuitiva para los líderes que enfrentan tales desafíos. Lo que más escuchamos en nuestras entrevistas fueron descripciones de cómo se relajan las estructuras organizacionales a favor de los límites fluidos y de un despliegue flexible de las personas. Los ejecutivos y profesionales generalmente parecían menos preocupados de con quién trabajaban y a quién le reportaban que de los proyectos en los que podrían participar o iniciar. En vez de concentrarse en la fusión o disciplina que constituía su base organizacional, se centraban en el problema por resolver; y en determinar cómo reunir la experticia necesaria. Piense en cómo los proyectos de patrimonio cultural de IBM, como Egipto Eterno y Ciudad Prohibida, reúnen a personas de diversas procedencias y roles; algunos en terreno, otros trabajando visualmente, otros comprometidos con tareas de largo aliento, otros siendo fuentes de experticia en el corto plazo. Muchas de estas empresas tienen una tradición de hacer de la movilidad una parte del desarrollo de carrera, lo que asegura un grado de roce internacional así como el traslado de experticia de un lugar a otro. Ésta es una de las formas que usan P&G, por ejemplo, para transmitir sus PVP y normas culturales. En cambio, se está difundiendo la práctica de pedir a los ejecutivos que usen varios sombreros para varios proyectos, asumiendo tareas regionales o globales desde cualquier parte, pero sin cambiar su lugar de residencia. La ejecutiva de marketing de P&G Brasil que trabajó en Always Básico posteriormente dirigió un equipo global a cargo de los consumidores de bajos ingresos. La ejecutiva de ciudadanía corporativa de IBM para América Latina anteriormente había dirigido los esfuerzos de Reinventing Education a nivel global desde su oficina en Rio de Janeiro, supervisando el trabajo en Irlanda, y después en Sudáfrica y Vietnam. De hecho, hoy en IBM, cerca de un tercio de los profesionales no tiene una oficina fija a la cual reportarse; trabajan en la estación de trabajo –en las sedes de sus clientes, sus casas u oficinas de IBM- en la que se encuentran conectados en ese momento. Trabajar con redes extendidas de socios a través de las fronteras dentro y fuera de la empresa requiere grandes cantidades de personas que sirvan como conectores entre las actividades, no como jefes sino como intermediarios, creadores de redes y facilitadores. Por ejemplo, un ejecutivo de nivel de director que trabaja en los laboratorios de desarrollo de IBM China está concentrado principalmente en asegurarse de que las ideas más promisorias pasen de una etapa de desarrollo a la siguiente; él y su equipo operan principalmente como puentes conocedores de la tecnología entre dos pasos en el proceso manejado por otros equipos. El líder de IBM que ideó y defendió el World Community Gris dedica buena parte de su tiempo a escuchar las prioridades de los ejecutivos de unidades de negocios y manteniéndose en contacto con los laboratorios de investigación para comprender sus últimos hallazgos. Es particularmente hábil para encontrar formas para conectar necesidades y oportunidades, desde cualquier parte de la cadena de valor. Un último elemento que parece clave para el éxito de los gigantes globales que estudiamos es que agregaron explícitamente el respeto mutuo y la inclusión a los valores que los movilizan. Los programas de diversidad ya no son principalmente una respuesta a las exigencias legales; son valorados porque ayudan a las personas a relacionarse más rápidamente y a superar tensiones entre grupos. En Cisco, la diversidad global es el punto principal de la agenda de desarrollo de liderazgo de su CEO John Chambers. Me sorprendió la profunda seriedad con la que una empresa, Ciñan Financial Group, adoptó esta actitud durante su adquisición de un competidor importante. Mucho antes de que fuera permitida cualquier integración formal según los términos del acuerdo, la empresa estaba forjando relaciones de respeto, logrando “integración emocional” mediante retiros ejecutivos, y solicitando que grupos conjuntos de trabajo crearan prácticas comunes voluntariamente. Asimismo, los líderes de P&G señalaron que los valores de respeto e incluso en su PVP había agilizado la integración de Gillette. Un programa de diversidad bien diseñado también ayuda a las personas a reconocer sus similitudes, que son orientadas por valores lo suficientemente universales para permitir la comunicación y la colaboración a pesar de las grandes diferencias entre las culturas locales y profesionales. Un cambio gigante Después de dedicar mi carrera al estudio de la organización de las grandes corporaciones, aprendí cómo suelen dirigir sus actividades en, y mantienen el control sobre, sus operaciones dispersas por el mundo. En los últimos años he visto un modelo diferente del que predominaba en el pasado. En las empresas más influyentes de hoy, una base de valores y estándares brinda un sistema de orientación comprendido y conocido por todos, que asegura operaciones eficaces mientras permite que las personas tomen decisiones apropiadas para las situaciones locales. Este sistema, y no los sistemas tradicionales de control, es el que permite que IBM o CEMEX operen como una sola empresa en proyectos que abarcan a muchos países y que comparten una cultura que hace posible que los empleados internos y los socios externos se conecten como una familia extendida. Un efecto primordial es que el nuevo modelo ayuda a las grandes empresas a evitar las trampas de la burocracia que en el pasado las hicieron parecer dinosaurios. Más profundamente, brindan una forma de hacer negocios que es más local y más humana. Cuando grandes grupos de personas están sujetos a la gestión mediante los controles tradicionales, se involucran sus energías y pasiones. Las contribuciones sociales ya no son una idea de última hora –un lujo disfrutado sólo por aquellos que ya son rentables- sino un punto de partida que ayuda a la empresa a generar un crecimiento rentable. La interrelación de estándares corporativos y condiciones locales sitúa a las empresas en una posición que les permite influir en el ecosistema que los rodea (especialmente en los mercados emergentes) y generan innovación. Si estas empresas de vanguardia guían a otras a adoptar su forma de trabajo, entonces veremos una nueva, y creo que más prometedora, forma de capitalismo. Y si prospera, no sólo será bueno para los negocios, también será bueno para el mundo. El retorno sobre los valores de una empresa Imagine un país en desarrollo donde los trabajadores gustan de la cerveza siempre y cuando sea barata, al nivel de consumo del alcohol se ha convertido en un serio problema de salud pública. Ahora imagine que usted es el gerente país de una corporación multinacional que lucra con la venta de bebidas alcohólicas. Su objetivo es ganar una mayor participación de mercado. ¿Hay un lugar aquí para los valores? He aquí lo que ocurrió en Kenya. Diageo, empresa con casa matriz en el Reino Unido y líder mundial de la producción de bebidas alcohólicas Premium, había ingresado al mercado con una inversión en East African Beweries pero no podía igualar los bajos precios de la competencia. Esto se debía a que la competencia era la cerveza casera, la cual no estaba sujeta a estándares ni a inspecciones y se vendía en garajes. La cerveza ilícita era derechamente peligrosa en un país donde los pozos de agua suelen estar contaminados; de hecho se sabía que causaba ceguera así como intensas resacas y enfermedades relacionadas que permanentemente reducían la productividad en las industrias kenianas. Pero era popular porque, sin impuestos al gobierno que elevaran su precio, ofrecían más sorbos por menos dinero. Diageo se benefició con talento local que pensaba globalmente, el que fue capaz de reconocer la oportunidad en la situación y aprovecharla. (Con los años, la empresa alentó a los miembros de la diáspora africana educada internacionalmente para regresar a África con salarios de expatriados). El equipo local afrontó el problema usando los recursos globales de Diageo, incluyendo una herramienta de innovación basada en Internet. Lo importante es que puso el foco en un mejor resultado para la sociedad, y por lo tanto, fue capaz de abrir líneas de comunicación con el gobierno nacional. La empresa propuso producir una cerveza de bajo costo y ampliamente disponible, ofreciendo a los compradores de cerveza ilegal una alternativa razonable. Sin embargo, este producto más seguro sólo tendría éxito si el gobierno accedía a eliminar el impuesto complementario que lo gravaba, de modo que el precio fuera realmente competitivo. Por supuesto que el gobierno no estaba interesado en la caridad corporativa, pero estaba claro que si más gente compraba cerveza legal, los impuestos se recaudarían en una proporción mayor del alcohol que se estaba consumiendo. Por lo tanto, era probable que una redirección de impuestos generara un mayor ingreso por impuestos. Para que la nueva cerveza, actualmente llamada Senador, fuera ampliamente asequible, Diageo necesitaba desarrollar un nuevo canal de distribución: locales con licencia gestionados responsables. El equipo conversó con líderes comunitarios en todo Kenia para identificar a ciudadanos influyentes y rectos, como comerciantes y propietarios de clubes deportivos, que podrían crear esos locales. Diageo proveyó equipamiento y los capacitó en las operaciones del negocio, llegando a establecer 3,000 nuevos puntos de consumo. El lanzamiento de la cervecería Senador fue exitoso desde muchas perspectivas. Más allá de la alta participación de mercado que adquirió inmediatamente, Diageo recibió un prestigioso premio por contribuir a la reducción de las tasas de ceguera y al aumento de la productividad en el lugar de trabajo. Mientras tanto, florecieron miles de nuevos negocios, y las políticas del gobierno empezaron cambiar. Esa obra fue gratificante para los ejecutivos de Diageo, tanto local como internacionalmente. Cuando se creó Diageo en 1997 (por la fusión de Guinness con Grand Metropolitan), sus líderes articularon los valores y principios operacionales de la empresa con altos estándares globales y responsabilidad local comunitaria. Con ese tipo de sistema de orientación, los tomadores de decisiones locales –incluso en un “sector pecaminoso”- pueden tener un impacto social transformador y positivo. Lo mejor de ambos mundos ¿Cómo saber que hay un cambio de paradigma? Cuando las contradicciones eternizadas empiezan a resolverse. En los gigantes que estudié junto con mi equipo de investigación, me sorprendió el número de áreas en las que alcanzan un equilibrio entre objetivos aparentemente contrapuestos. *Globalizan y localizan, obteniendo beneficios de las intersecciones. *Estandarizan e innovan, esforzándose por evitar que la coherencia se convierta en un conformismo sofocante. *Mantienen el control cediéndolo, confiando en que las personas educadas en los valores comunes harán lo correcto. *Tienen una identidad fuerte pero también descansan fuertemente en los socios, con los que colaboran pero no controlan. *Producen valor para la empresa y valor para sociedad. *Junta las llamadas áreas “blancas” (personas, culturas y responsabilidad con la comunidad) con las áreas “duras” (tecnología e innovación de producto). *No dejan de lado los valores en una crisis; de hecho, a medida que los líderes los someten a prueba, las crisis sirven para fortalecer el compromiso con los valores.
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