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La transformación de los gigantes ¿Qué tipo de empresa decide que su negocio es convertir el mundo en un lugar mejor? ¿Qué permite que una gran empresa sea ágil? 2a parte por Rosabeth Moss Kanter, Harvard Business Review, Enero 2008 pags. 97-9101
Acercándose desde la distancia La recompensa para las empresas que han insertado valores y principios en sus sistemas de orientación se expresa de muchas formas. El primer beneficio es la integración, la que permite la colaboración entre diversas personas. Esto claramente ha ocurrido en una serie de proyectos culturales nacionales que IBM ha aprendido en los últimos años, a partir de su trabajo para digitalizar los tesoros del Museo Estatal Hermitage en San Petersburgo, Rusia. El Cairo Technology Development Center de IBM se enorgullece de tener ingenieros de clase mundial (todos egipcios, muchas mujeres entre ellos). Compite por negocios globalmente y obtiene su parte: por ejemplo, un proyecto reciente para Sony en Hollywood fue dirigido desde El Cairo. Conscientes del trabajo de sus colegas para el MusEo Hermitage, y de que preservar la herencia cultural de Egipto era una prioridad gubernamental, los líderes de IBM Egypt propusieron un proyecto llamado Egipto Eterno. Implicaba asociarse con el Centro de Documentación del Patrimonio Cultural y Natural del gobierno de Egipto y con el Ministerio de Comunicaciones y Tecnología de la información para digitalizar no sólo los contenidos de un museo sino estructuras antiguas como las pirámides, para que pudieran ser vistas en detalle, virtualmente. Se requería innovación tecnológica. En particular, el proyecto exigía una nueva tecnología de escaneo de alta resolución para objetos tridimensionales, lo que hacía con ingenieros de IBM en EE.UU. Para el diseño del sitio web, el equipo de El Cairo recibió ayuda de un quipo de IBM Chicago y de expertos del laboratorio de investigación de IBM en Haifa, Israel (a pesar de la hostilidad política y las diferencias religiosas entre esos países). Egipto eterno fue muy aclamado tras un lanzamiento, particularmente debido a la importancia del turismo basado en el patrimonio en Egipto. También llevó a un contrato comercial para digitalizar la Biblioteca de Alejandría. Y más recientemente, se convirtió en el modelo para el proyecto Ciudad Prohibida de IBM China, que será ligeramente superior a Egipto Eterno porque incluirá un tour virtual. El modelo de Egipto Eterno es un ejemplo importante, pues demuestra la verdadera integración global de una empresa. Las innovaciones no emanan simplemente de la casa matriz e irradian hacia fuera. Emanan desde muchos lugares. El know-how se transfiere desde y hacia países desarrollados y en desarrollo mediante una red de conexiones globales. A veces las empresas logran la colaboración juntando físicamente a personas de diversos orígenes. CEMEX tiene una capacidad especial para juntar personas en torno a un problema y acelerar el proceso; por ejemplo, envía a muchas personas avezadas para apoyar operaciones recientemente adquiridas en los equipos de integración posfusión durante periodos que van desde unos meses a unos años. Esto alienta a cada ejecutivo para que capacite reemplazantes, incluso si el reemplazo es temporal. Esto asegura una profusa reserva de gente capacitada, pues siempre hay personas bien entrenadas en el CEMEX Way para ser mentoras de otras. Empoderamiento en terreno Los valores y los estándares comunes también permiten que las personas de la primera línea tomen decisiones coherentes, incluso bajo presión y en las instalaciones más geográfica y culturalmente dispares de la empresa, en las empresas de vanguardia que examinamos, ésta es la similitud más sorprendente, y a veces la más difícil de entender para los observadores externos. Un fuerte sistema de orientación, internalizado a nivel general, anula la necesidad de controles que imponen obediencia y, en vez de ello, promueven la autonomía. Expresar valores y estándares en términos universales no significa que se inhiban las diferencias. De hecho, ayuda a las personas a ver cómo satisfacer las necesidades particulares de sus clientes y comunidades agregando localización a la globalización. En P&G Brasil, los líderes lo llaman “tropicalizar”. Como nos dijo un ejecutivo de marketing: “los valores y los principios no cambian, pero respetamos el comercio local y la organización local”. Ese sentimiento tuvo eco en el director general de la unidad de P&G para el Cercano Oriente, con una casa matriz dual en El Cairo y Beirut. “Cada vez que vemos que nos encontramos en una situación difícil, empezamos a dirigir la vista hacia los principios de la empresa”, nos dijo, “porque en ellos encontraremos respuesta para el problema que nos aqueja”. Enfrentó una de esas crisis cuando El Líbano fue bombardeado en 2006. Durante el primer día de la guerra, los ejecutivos del Cercano Oriente sostuvieron una conferencia. “Mi equipo necesitaba tomar una decisión: ¿Qué debíamos hacer con nuestras gente en Beirut?” nos contó el ejecutivo. En conjunto apelaron a los PVP y concluyeron que “la seguridad de las personas” era lo primero, seguida por la agilidad y la determinación para impulsar la empresa. En retrospectiva, y desde fuera, puede sonar como una decisión no controversial, pero piense que para lograr la seguridad personal de los empleados y sus familias había que aumentar el número de oficinas en El Líbano de una a tres (para reducir la distancia de los viajes y para ahorrar combustible que era escaso durante la crisis). También significó mudar a las personas que vivían en las zonas mas afectadas a hoteles. P&G ofreció a todos los empleados que trabajaban en El Líbano (incluyendo a los empleados libaneses) la posibilidad de ser evacuados a Egipto y una casa en ese país para sus familias y para un máximo de tres miembros de sus familias extendidas. Cerca de la mitad de la fuerza de trabajo se mudó. Estas decisiones fueron tomadas y llevadas a cabo antes de que se pidiera ningún permiso oficial a la casa matriz. Como resultados, P&G evacuó a las familias de sus empleados con más rapidez de lo que lo hicieron algunos países con su personal diplomático. Aunque la evacuación costó mucho dinero, las decisiones fueron apoyadas por los jefes regionales en Suiza y por la casa matriz global en Cincinnati. Innovar en mercados Procter & Gamble también responde ante las diversas necesidades de los clientes alrededor del mundo. Pero si bien muchos equipos de alta gestión podrían objetar el tipo de comportamiento díscolo demostrado por la unidad del Cercano Oriente de P&G, imagínese cómo reaccionarían ante las ideas locales que podría involucrar algún riesgo para la marca. Ésa era la situación a comienzos de la década de 2000, cuando P&G trataba de consolidar su negocio en Brasil. El grupo brasileño de marketing de la empresa conocía bien a sus clientes; de hecho, logró comprender profundamente a la mujer local usando los procesos y herramientas de investigación de mercado que P&G usa globalmente. Basándose en ese conocimiento, aseveró que las toallas higiénicas femeninas de la empresa, Always, no tendrían éxito en el punto de precio que tenía entonces. Estos ejecutivos de marketing insistían en que sería mejor ofrecer una versión más sencilla, todavía con la tecnología esencial que la haría desempeñarse bien, pero sin algunas de las características que agregan costo por sobre el valor para las consumidoras de bajos ingresos. Obviamente que algunos escépticos en la casa matriz estaban preocupados por la posible dilución del valor de marca con la venta de “Always Básico”. Pero se permitió que el experimento siguiera adelante. La ejecutiva que lideró el proyecto en Brasil nos describió la energía que se desplegó a nivel local. Un pequeño equipo de personal de oficina, ejecutivos de fábrica, expertos en I&D y talento de una agencia de publicidad externa colaboraron para llevar Always Básico al mercado lo más rápidamente posible. En la planta, un equipo creativo descubrió una forma de ajustar una línea existente y reducir el costo de fabricación. La ejecutiva nos contó sobre el día, sólo seis meses después de que el equipo empezó a trabajar, en que todos se tomaron de las manos para ver cómo eran producidas las primeras unidades. Always Básico tuvo un éxito que superó las proyecciones del equipo, y la casa matriz tomó nota. No pasó mucho tiempo antes de que Pampers Básico fuera lanzado en Brasil. En términos más amplios, la iniciativa se convirtió en un modelo para productos destinados a consumidores de bajos ingresos en todo el mundo. El conocimiento se movió horizontalmente hacia otras líneas de productos y también verticalmente hacia otros mercados. A medida que cada esfuerzo superaba al anterior, los brasileños asumieron con orgullo el haber innovado a nombre del resto del mundo. Esa historia nos enseña dos lecciones. La primera, las personas versadas en los estándares universales suelen ser más creativas cuando aplican esos estándares a situaciones locales. Y la segunda, es crucial que los estándares sean abiertos y aspiracionales, no limitantes ni exclusivos. Vimos el mismo tipo de equilibrio alcanzado por CEMEX, que ha logrado innovar continuamente a pesar de lidiar con un producto que la mayoría de las personas consideraría el commodity por excelencia. Escuchamos cómo una idea para fabricar concreto más resistente al agua salada –un grupo significativo para los muelles y las instalaciones marítimas- se originó en Egipto para finalmente llegar a Filipinas. Otras innovaciones recientes incluyen concreto antibacterial para los hospitales y granjas, y superficies de caminos hechas con neumáticos reciclados en países que experimentan un rápido crecimiento en la construcción de caminos. Las personas tienden a ser aún más creativas cuando los valores de su empresa fomentan la innovación y ayudan al resto del mundo. Banco Real, la unidad brasileña de un banco europeo, lo descubrió cuando puso la responsabilidad social y ambiental en el centro de la búsqueda de diferenciación. El resultado fue una avalancha de nuestros productos financieros, incluyendo préstamos de consumo para proyectos verdes (tales como convertir autos o casas), microcréditos para las comunidades pobres y el primer crédito para transportar carbono en la región. Banco Real también escogió a proveedores con estándares sociales y ambientales más altos e incluso les ayudó a mejorar sus prácticas. Para 2007, ya estaba beneficiándose de los frutos de sus valores; había más que duplicado su rentabilidad, había crecido para convertirse en el tercer banco más grande de Brasil, y ocupaba el primer o segundo lugar de varios estudios. Su CEO, Fabio Barbosa, había sido electo Presidente de la Federación Brasileña de Bancos, posición que le permitió difundir el modelo del Banco Real. Una base más fuerte para establecer sociedades Las empresas que han establecido sistemas sólidos de orientación se saben más eficaces para seleccionar y trabajar con socios externos, una sociedad cada vez mayor para el éxito competitivo. Una definición de propósito que mira hacia fuera y hacia adelante promueve la exploración de oportunidades de asociación que van mucho más allá de las fronteras formales de la empresa. Hace que la personas en la empresa piensen en todas las responsabilidades posibles hacia el ecosistemas completo, desde proveedores de proveedores a clientes de clientes y más allá, hacia sociedades en sí. Y esto crea coherencia en toda la red. “Tenemos sociedades en todo al lugar”, dijo el CEO de P&G A.G. Lafley, refiriéndose a un abanico que se extiende desde contratar manufactura pasando por la publicidad hasta el diseño. “Lo que las mantiene juntas es un propósito, un conjunto de valores, un conjunto de principios”. Por ejemplo, los principios de Omron forman la base para escoger socios y obtener confianza. Saber que los socios compartirían los valores y estándares de Omron ayudó a I&D de la empresa a transformar su enfoque de investigación de “decir que no a lo que no se inventó acá” y de “torre de marfil”, como lo describió un ejecutivo, en un intercambio colaborativo de información con socios. Los líderes de Omron perciben los principios de la empresa como una ventaja competitiva para asegurar a los clientes preferibles, incluso cuando sus precios son más deseables, incluso cuando su oferta es más baja. Sus adquisiciones más recientes, incluyendo algunas en EE.UU., se basaron en discusiones sobre la importancia que Omron le otorga a las personas y la sociedad. Según sus líderes, el proceso e integración fue “como la unión entre dos familias”. De hecho, en gran medida, las empresas objetivo realizaron la integración ellas mismas, publicando los principios de Omron desde las primeras reuniones tras la integración. En la mayoría de las oficinas de Omron, las reuniones matutinas diarias empiezan con el lema de la empresa, “Trabajando por una vida mejor para todos”, que es recitado por los empleados o difundido por un ejecutivo. Los gigantes que estudiamos ganan aliados e innovación, influyen en los estándares y mejoran la calidad de vida de los países en que operan mediante sus socios y a través de sus actividades directas. Trabajan con empresas establecidas pero también desarrollan sus propias redes. Piense en dos cadenas de valor diferentes establecidas por CEMEX. La primera es Patrimonio Hoy, creada por la empresa en 1998 en México para organizar a consumidores de bajos ingresos en células de autofinanciamiento y brindarles acceso a materiales de construcción de bajo costo, experticia técnica y servicios. En seis años, el programa había atendido a cientos de miles de familias y su rentable modelo de negocios estaba operando en México, Colombia, Venezuela, Nicaragua y Costa Rica. La segunda es Construrama, un programa de distribución que CEMEX inició en 2001 para ofrecer la capacitación, soporte, reconocimiento de marca y acceso fácil a los productos a ferreterías pequeñas. CEMEX es dueña de la marca Construrama y controla la publicidad, pero no les cobra a los distribuidores, no opera las tiendas ni tiene autoridad para tomar decisiones, aunque exige estándares de servicio. En 2005, esta red en México y Venezuela era el equivalente de la cadena minorista más grande de América Latina, y se estaba expandiendo a otros países en desarrollo. Construrama fue creada en respuesta a la competencia de Home Depot Lowe´s, quienes a la sazón estaban entrando en América Latina. CEMEX quería sus propias tiendas de distribución e identificó un piso común con las empresas medianas y pequeñas que estaban siendo amenazas por las grandes cadenas internacionales. Al construir la red, CEMEX recurrió a los principios y valores que había articulado, favoreciendo a socios íntegros que recibían la confianza de sus comunidades y rechazando candidatos cuyas tácticas de negocios no estuvieran a la altura de los estándares éticos de CEMEX (incluso si generaba un gran crecimiento o márgenes altos). Se espera de los socios que compartan los valores de la empresa, incluyendo la participación en labores filantrópicas que desarrollan la comunidad; por ejemplo, contribuir con personas y materiales para expandir un orfanato o mejorar una escuela. A medida que las empresas abordan temas de la agenda pública, las sociedades que crean van más allá del mundo de los negocios; y los compromisos con valores y estándares compartidos se vuelven incluso más importantes. Un buen ejemplo es el trabajo de IBM en EE.UU. en Reinventing Education (RE). Mediante estas iniciativas, IBM abordó los problemas que los distritos escolares para la educación primaria y secundaria identificaron como los más importantes. Investigadores del renombrado laboratorio Watson de la empresa crearon prototipos y los probaron con rapidez, y luego reunieron un conjunto adecuado de socios comerciales y no comerciales para ayudar a difundir el uso de las herramientas. Algunas soluciones de RE, como las estaciones de trabajo KindSmart para niños preescolares, también están siendo mundialmente difundidas mediante sociedades con ministerios de gobiernos extranjeros y organizaciones sin fines de lucro. A medida que los proyectos como éste se vuelven más comunes, la capacidad para ejercer la diplomacia se está convirtiendo en un requerimiento del trabajo para los profesionales en niveles bajos de la organización. Esto nos sorprendió particularmente en IBM India, donde las personas enumeraban sin vacilar las prioridades de los funcionarios de gobierno y explicaban como las actividades de la empresa estaban en sincronía con ellas. Lorenzo Zambrano, CEO de CEMEX, repitió un comentario hecho por uno de sus gerentes en ese país: “Fui educado como ingeniero, y ahora debo ser un político”. La respuesta de Zambrano “Bueno, así es; ¡bienvenido a la alta dirección!” La actividad involucrada no es sólo una versión menos sofisticada del lobby. Los ejecutivos entregan conocimiento a los funcionarios gubernamentales sobre cómo operan en otros países las reglas como los protocolos de testeo de productos. (Por supuesto, deben hacerlo gentilmente y con el tacto de los invitados en un país anfitrión, incluso si son de ese país y no extranjeros). También pueden aplicar sus habilidades diplomáticas a temas más amplios. El presidente del consejo de IBM Greater China, un ciudadano chino que había trabajado toda su vida en Asia, visitó la Casa Blanca para promover la cooperación entre China y EE.UU. en temas ambientales.
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