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La transformación de los gigantes ¿Qué tipo de empresa decide que su negocio es convertir el mundo en un lugar mejor? 1a parte por Rosabeth Moss KanterHarvard Business Review, Enero 2008 pags. 94-97 ¿Qué permite que una gran empresa sea ágil? No hace mucho, la mayoría de las personas habrían descrito esa pregunta como una contradicción en sus términos. La percepción corriente era que los gigantes sedientos de utilidad eran disfuncionales. Se les describía como torpes, inflexibles, reactivos e inherentemente burocráticos; como sistemas tan cerrados que habían perdido su capacidad para ver los problemas en el mundo que los rodeaba, y ni hablar de la solución. Sin embargo, si usted conversa con los líderes de algunas de las grandes empresas actuales, escuchará algo completamente distinto. Ellos dicen tener nuevas capacidades para cambiar sus herramientas organizacionales a nivel global y producir innovaciones significativas con rapidez. Para descubrir la verdad sobre esas aseveraciones, reuní a un equipo de investigación y penetramos profundamente dentro de una docena de esos gigantes. Después de 2 años de visitar sus operaciones –un proceso que incluyó más de 350 entrevistas en cinco continentes- estoy convencida de que la transformación descrita por estos líderes es real. Empresas como IBM, Procter & Gamble, Omron, CEMEX CISCO y Banco Real se están moviendo con la rapidez y creatividad de empresas mucho más pequeñas, incluso cuando abordan desafíos sociales o ambientales de una escala que solo las entidades grandes pueden enfrentar; y están llevando con ellos en este viaje a empresas pequeñas y medianas. Concluí que la clave está produciendo un cambio decisivo en lo que podríamos llamar los sistemas de orientación de los gigantes globales. En el pasado, los empleados actuaban principalmente según las reglas y las decisiones que les imponían, pero hoy se apoyan fuertemente en una comprensión común de la misión y en un conjunto de herramientas disponibles en todas partes. Piensan con más presteza sobre el sentido de lo que hacen en el mundo e incluyen a socios externos en la familia extendida. La autoridad todavía se ejerce y las actividades aún se coordinan; pero gracias a las plataformas comunes los procesos estandarizados y, sobre todo, valores y estándares ampliamente compartidos, estas coherencias ahora surgen más espontáneamente. Se ha presagiado este cambio a menudo y la mayoría de estas empresas ha tardado mucho en llegar. Pero está ocurriendo, y con un efecto dramático. En este artículo expondré los pilares de este nuevo modelo de las grandes empresas, lo que el CEO de IBM Sam Palmisano llama la “empresa globalmente integrada”. Delinearé los beneficios que tiene las empresas que se sustentan en esos pilares, los que van más allá de la innovación he incluyen un enorme conjunto de efectos que se refuerzan. Identificaré los diversos mecanismos que han ayudado a estos gigantes a establecer y mantener sus estándares altos en todo el mundo, y que pueden ayudar a otras empresas a hacer lo mismo. No será fácil replicar las condiciones que están emergiendo en las megacorporaciones mas avanzadas. Pero si otros la siguen en su camino, este mismo paradigma del capitalismo pronto será visto no solo como una necesidad competitiva sino como un beneficio para la sociedad. Cuando los gigantes pasan de ser máquinas impersonales a ser comunidades humanas, adquieren la capacidad de transformar al mundo a su alrededor en formas muy positivas. Reconozco que en los círculos corporativos se ha puesto muy de moda hablar de valores, y a menudo no suele haber mucho detrás de estas palabras. Sin embargo, para las empresas de vanguardia que estudiamos, los valores verdaderamente son un tema primordial. Estos ayudan a las empresas a encontrar oportunidades de negocios y a motivar tanto a empleados como a socios. En IBM, incluso antes de la difusión de la computación en malla para clientes comerciales, la empresa regaló esta tecnología a los científicos que buscaban curas para el VIH-SIDA, las enfermedades cardíacas y el cáncer. La computación en malla permite la agregación del poder de PC individuales a través de una red, brindando el poder de procesamiento de información necesario para investigaciones grandes y ambiciosas. Tan pronto IBM hubo perfeccionado la tecnología, formó una sociedad sin fines de lucro, World Community Grid (WCG), mediante la cual cualquier organización o individuo puede donar poder de procesamiento no usado de sus computadoras para proyectos de investigación y ver qué es lo que se está haciendo con esa donación en tiempo real. Gracias a WCG, IBM obtiene una vitrina inspiradora para su nueva tecnología, ayuda a sus socios de negocios a conectarse con la empresa de una manera positiva, y brinda a los individuos de todo el mundo la posibilidad de colaborar en algo grande. Mientras conversaba con un ejecutivo de IBM Latin America en Sao Paulo, Brasil, él señaló orgulloso lo que estaba haciendo el ThinkPad detrás del escritorio de su oficina, pues en ese momento esta procesando datos para un proyecto de WCG de investigación del cáncer. Valores, principios y plataformas compartidos Para competir eficazmente, las grandes corporaciones deben responder con la rapidez y creatividad ante las oportunidades sin importar dónde surjan, y aún así deben integrar esas actividades dispersas en un propósito y un logro unificados. Aquellos que han superando este desafío descansan en parte en estándares y disciplinas claros, incluyendo, en el nivel más básico, procesos estandarizados. Piense en “CEMEX Way”. Cerca de 2000, CEMEX, la compañía cementera global con casa matriz en México, lanzó este programa en toda la empresa para identificar y difundir mejores prácticas y para estandarizar globalmente los procesos de negocios usando plataformas de TI. La idea era fomentar la uniformidad en áreas donde ésta haría la vida más fácil. Por ejemplo, en cada planta de la empresa, las tuberías que transportaban gas natural fueron pintadas con un color, y las tuberías que contenían aire fueron pintadas con otro color. Esto significó que los empleados transferidos y los ejecutivos visitantes no se verían obligados a perder tiempo aprendiéndose el esquema de cada planta al llegar. Se aplicó la misma lógica para otros sistemas de configuración de las plantas, sistemas de registros financieros, sistemas de requisición, y así sucesivamente. La estandarización no significa que no se pueda realizar mejoras. A la gente en CEMEX se le alientan para que haga recomendaciones para mejorar el trabajo. Si un cambio es probado en una planta y resulta exitoso, esta nueva práctica es inmediatamente difundida en todo el mundo. Incluso cuando un cambio no es ordenado desde arriba, se puede diseminar un enfoque novedoso gracias al intercambio de información basado en Internet. Un ejemplo citado comúnmente es cómo una exitosa iniciativa en EE.UU. que sustituía petcoke por combustibles alternativos, fue rápidamente adoptada a nivel global. Las prácticas de gestión y las tecnologías estandarizadas en las empresas son el equivalente de la infraestructura en las ciudades: permiten que las personas dejen de invertir energía en actividades básicas para concentrarse en preocupaciones más importantes. Pero brindar una plataforma sobre la que las personas creativas puedan construir es sólo la mitad de la batalla. También es necesario un conjunto de valores compartidos para guiar sus decisiones y acciones. Los valores resultan ser el ingrediente clave en las multinacionales más vibrantes y exitosas de la actualidad. No me refiero a la impresión de tarjetas de identificación sino a una seria inculcación de los valores en los corazones y las mentes. Una vez que las personas llegan a un acuerdo sobre lo que respetan y a lo que aspiran, pueden tomar decisiones en forma independiente y no contradecirse con las decisiones de otros. Cuando se arma un equipo para un proyecto, se comunican y colaboran eficazmente incluso a pesar de las grandes diferencias en sus experiencias personales y en sus tradiciones culturales, pues tienen un fuerte sentido del propósito del negocio y de la identidad de la empresa. En Procter & Gamble, los valores y estándares capturados en la declaración de propósitos, valores y principios de la empresa (conocidos como los PVP) permiten a los ejecutivos de diversos lugares responder rápida y eficazmente a las oportunidades de negocios o las crisis. Los PVP señalan que el propósito de P&G es “mejorar las vidas de los consumidores del mundo” con productos de alta calidad que representan un buen valor. La lista de valores de la empresa subraya la importancia del liderazgo, la responsabilidad personal, la integridad, la pasión por ganar y la confianza. La declaración tiene ocho principios que describen cómo la empresa elige competir. Al conversar con ejecutivos de P&G de todo el mundo sobre sus operaciones, mi equipo de investigación y yo escuchamos que los PVP eran invocados repetidamente. Un ejecutivo de un país en desarrollo dijo, “Todos queremos lo mismo: saber qué complacerá a nuestro cliente y mejorará su vida. Para hacerlo, debemos tratar a nuestros empleados como activos valorados”. Del mismo modo, en IBM, tres simples oraciones sobre los clientes, la innovación que mejora el mundo, el respeto y la responsabilidad fueron repetidas en todos los lugares que visitamos y en las reuniones que sostuve como asesora senior de la empresa. A esos valores se les atribuyó la clarificación de las decisiones y la superación de las luchas políticas internas. Parte de este efecto tan potente puede provenir del proceso participativo efectuado en 2003 en el que fueron elaboradas las tres oraciones: un debate online que duró tres días llamado “Values Jam”, en el que todos los empleados de IBM pudieron aportar con sus ideas (vea “Liderar el cambio cuando el negocio va bien: una entrevista con Samuel J. Palmisano”, HBR Diciembre 2004). Una columna vertebral sólida de valores compartidos ha sido siempre una fortaleza para algunas empresas. Los valores del siglo 21 de IBM son la reinvención de valores establecidos desde hace más de un siglo; Omron, una empresa electrónica global con casa matriz en Japón, identificó sus principios fundacionales en los 50. Pero en la era de la globalización, los valores y principios adquieren una mayor importancia, y las empresas vanguardistas que estudiamos han redoblado sus esfuerzos recientemente para ponerlos en un lugar de prominencia. A mediados de los 90, poco después de la primera serie de adquisiciones que realizó CEMEX fuera de su región de origen, los líderes de la empresa articularon los valores centrales de colaboración, integridad y liderazgo y agregaron un conjunto de estándares de conducta que los empleados debían suscribir. La empresa pronto aprendió a apreciar el desafío de hacer respetar esos valores en lugar del mundo con estándares éticos y normas sociales muy diferentes. Por ejemplo, en 1999, CEMEX compró una empresa estatal en Egipto y describió que para obtener y renovar acceso a las canteras –una necesidad para las empresas cementeras- tradicionalmente era necesario ofrecer regalos a las personas a cargo. Esto constituía una clara violación de los estándares de CEMEX, y los empleados locales en un principio dudaban de que la empresa pudiera tener éxito sin transar en ellos. De hecho, tomó un año y medio en vez del mes habitual, pero CEMEX finalmente obtuvo la aprobación. En la actualidad, esta historia se suele contar en situaciones donde parece haber un conflicto entre los estándares de la empresa y los objetivos de negocios. Hoja de trabajo individual
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